融信是这两年发展非常迅猛的黑马房企，2015年首破100亿，2018年突破1200亿，三年达成从百亿到千亿的飞跃，近三年复合增长率达到85%，实现完美三级跳。同时从增长质量上来看，也非常稳健。2018年归母核心净利润同比增长115.86%，增收又增利。

在快速冲规模的阶段，一般来说几个事情比较重要：一是能不能拿到便宜的地和钱，二是有没有标准化的产品，三是有没有一套完整高效的管理体系。所以这两年，“大运营”概念非常火，就是强调前后端各个环节都要为经营服务。

而融信在“大运营”的基础上，又提出了“大营销”概念。日前，明源君在上海对话了融信集团首席营销官兼品牌营销中心总经理张文龙，他认为现阶段规模房企需要的营销，应该具备自后端向前端进行管理的功能，和“大运营”一起保证战略目标达成。

所谓“大营销”是什么意思？

下面明源君详细来说……

做营销要具备经营思维

“大营销+大运营”四驱驱动

张文龙认为，任何一个房企，规模的快速扩张，都不是光靠营销能做到的，而是一个体系的成功。所以融信在“大运营”的基础上，还强调“大营销”，就是要求营销线深入参与到“投、融、管、退”各个环节，和运营高度协同。

最终营销不仅是要完成销售目标，还要能够做到：

❶ 深刻理解公司经营的需求，从而调整策略为企业战略服务。

❷  充分发挥营销前置的作用，积极介入投资规划、可研，提高拿地准确度。

❸从财务角度思考，合理安排销售计划，保证现金流快速回正，持续关注利润表现。

❹充分和运营联动，保证及时供货，产销匹配、品质兑现，整个企业能够保持很高的市场灵敏度。不错过窗口期。

融信目前的战略是均衡发展，在经营指标上追求S*ROE。S是规模（scale），ROE是股东权益回报率。也就是既要上规模，也要求利润，要就要求关注规模、利润、周转、杠杆，四者之间的平衡。

而营销团队怎么去服务和贯彻于这种平衡？

一、首先是在拿地阶段，营销就要积极介入，提供支持。

张文龙认为，拿地决定了一个项目60%的成败，融信近几年的快速发展，增收又增利，就是因为前些年集团拿地打下了很好的基础。

所以，从前端的投资拿地开始，每一块地营销线都要参与共同决策，每一个城市怎么做投资规划，什么样的地要敢于加预期，什么样的地要守住风险？从营销线也要有明确的判断和军令状。

拿地之前，首先要对城市的市场特征有把握，根据不同城市的市场特征来差异化决策。不盲目追高或追低。例如，2017年融信重仓郑州，就和2016年重仓杭州，是完全不同的逻辑。

2016年开始融信重仓杭州，通过招拍挂方式连续拿下十几幅地块，一度被称为“最敢买”房企。因为，融信认为杭州的历史纵向比较，土地的溢价率已经比较高，但是从城市潜力来看，有很大的爆发机会，所以敢于调高预期。

而郑州这样的城市，虽然价格短时间内很难有大的突破，但是有很好的市场容量。所以郑州不能像杭州那样，通过招拍挂拿高价地，而要拿大规模、能出量，但是地价可控的地块。

所以融信在郑州拿地全部是一二级联动，土地规模大都是1000亩往上，虽然前面有一些配套设施的投入，但是地价低，体量大，足够穿越周期，持续贡献销售额和现金流，在不同时期实现规模和利润的平衡。

从营销的角度出发，积极参与投资决策，做出准确的市场分析，尽最大可能减少拿地失误，是平衡S*ROE最重要的一个环节，能够为后期的销售分担很多的压力，在利润上也能够有更高的谋划。当市场发生波动时，营销也能够尽量摆脱被动的局面，灵活腾挪。

二、定位阶段：充分前置，追求效益、风险、成本的最优解

产品价值的大部分在设计和定位阶段就已经决定了，通过销售后期包装能够创造的空间毕竟有限。所以要想量价双高，营销就要在定位和设计阶段，做到极致的前置。

首先是要深度参与标准化的建设。目前城市之间分化严重，政策、市场、客群都很大差异，标准化需要区域化。所以融信营销必须要和设计、成本协同，深度参与区域的标准化：

第一步：营销团队绘制城市群地图，给出不同城市群内部的城市分类和项目分级，对应相应的客群、土地、产品和价格；

第二步：成本团队编制产品标准和成本限额，分成若干个星级和档次；

第三步：共同讨论决定不同项目的成本定档，再来指导设计团队做产品策划和研发。

其次，是在项目定位上，要通过营销充分前置，尽量保证每个项目在定位阶段做到货值最大、产品最优。

例如，某项目土地形状不规则，指标中有多种物业类型，销售型住宅、持有型住宅、持有型公寓、商业、幼儿园等，营销建议将不规则土地划成ABCD素质等级，将多种物业形态按照货值划分成ABCD优先等级，使得土地素质等级与物业优先等级匹配，去指导规划排布。

2018年，融信在70%以上的项目在一二线的情况下，货地比达到3.41：1，远高于一二线城市2-2.5：1的平均水平。

三、操盘阶段：设置与经营目标匹配的平衡KPI考核机制

为了同时保证销量和利润，融信将营销线的考核KPI指标权重也做了调整。从销售额90%、费用10%，调整为销售额60%、售价20%、费用20%。并且把不操盘的合作项目，也纳入到考核当中，促使团队加强对合作项目的关注和支持。

在60%销售额保证规模指标的基础上，增加了售价的变动的考核，比如一个项目，根据最初的投资测算模型，定价是2万/㎡，之后每个季度、每年都进行监测，如果实现了更高的溢价，KPI就能加分。

通过相应的考核机制，能够在操盘过程中，最大程度激发一线的自主性，把追求规模和利润之间的平衡作为目标。

总的来说，就是“大营销”体系要站在公司经营层面上思考问题，和“大运营”一起推动战略目标落地。

就类似于一个前驱、一个后驱，“大营销+大运营”，就把两驱车变成了四驱车，整个企业这辆车，引擎系统就上了一个档次，战略达成才能更有保证。

营销不是艺术，而是科学

必须形成一套标准方法论

除了自上而下的贯彻“大营销”理念，在技术层面上，融信也认为要降低风险，提高效率，就要避免各个项目操盘能力良莠不齐，必须要做营销标准化。

但是融信的营销标准化，不会像其他房企一样，去规定做什么样的标准动作，甚至是统一的广告、说辞。融信认为，营销标准化应该是方法论的标准化，给每个项目赋予标准化的底层逻辑，而不是教他们具体的做法。这样不仅能降低风险，还能培养团队。

一、对一线营销实行分类管理

针对能力不同区域，首先融信会实行分类管理。根据业绩完成率、KPI完成率、核心团队的稳定率，把区域划分成ABC 3个等级。A类区域，集团不干涉具体的经营事务，只要完成指标就可以。同时还要增加两个任务，一是做好知识整理和沉淀；二是培养人才。

对于存在短板的B类区域，集团给一些针对性的支持。而团队不成熟的C类新生区域，就要做全面的辅导。通过这种方式，能够保证所有的区域都能保持操盘的高水准，同时也能提高集团的管理效率。

对项目也同样是分类管理的思路。按照价格和价值的高低，分为三类。不同的项目，制定不同的操盘策略。

对于价格<价值的项目，例如一些被限价的项目，首先看能不能沟通突破备案价，其次看能不能做一些附加值？比如说装修。或是在客户非敏感点的地方，稍微优化一下成本。在什么都做不了的情况下，就要赶紧跑量，加快周转。

每个类型的项目，都有一套标准化的管理路径，对应不同的情况。在项目遇到问题时，只需要对号入座，查找标准化的解决方案，加快决策效率。

二、营销方法论的科学标准化

张文龙认为，营销和销售，有70%是科学，只有30%是艺术。所以，做营销不能完全天马行空的创意，而是要不断的总结经验，形成标准化的操盘方法论。然后把这些方法论给到一线，作为操盘的辅助工具。

所以，一个项目，几乎从拿地阶段开始，标准化的方法论就可以开始给操盘团队提供全面的指导。具体来说：

1、营销操盘标准周期密码——234X

融信的营销有一个标准化的公式234X。从拿地到开盘设定为9个月的标准周期，9个月分成3个阶段，2个月做定位，3个月做筹备，4个月做操盘，X是在卖的过程中发现的一些非标的问题。

这个234X会纳入到整个项目的全景开发计划中，项目会根据这个标准化的节奏来安排节点。而在234X的每一个阶段中，也都有能够标准化的模型工具，来指导操盘。

2、定位阶段，用好3个技术工具+3个经营工具

例如，在做定位的时候，很多操盘手往往会根据自己的经验、调研结果，以及同行的走访来得出一个户型配比，比如最常见的442配比，40%的90㎡，40%的120㎡，20%的140㎡。

而通过融信的标准化模型来思考，则会重点关注三个技术工具（土地、客户、产品），以及要实现的3个经营工具（效益、成本、风险）。

也就是说，在做定位的时候，不是直接调研市场上哪些户型卖得好。而是首先思考土地属性是什么，适合什么样的客户，客户需要哪些功能，这些功能如何实现。

定位的输出成果，也不仅是一个户型配比，而是产品形态—规划排布—面积价格—功能诉求—户型配比整套完整方案，而且要从竞争思维出发，对大区、公区、私区三个层面策划产品价值点，满足客户需求。

最终这些技术工具在决策时，通过多方案比选和推演，选出效益最大、风险最优和成本最小的决策。

比如在某城市，当地营销团队调研得出的定位建议是做160㎡和190㎡的大户型，但是根据方法论中的“土地—客户—产品”模型，结论发生了很大的修正。

首先，土地属性，因为土地位置比较好，加上是封闭性市场，客户的确是以本地的改善型的客户为主。

其次，客户需求。改善需求到底要做多大？从120-190㎡都可以，具体是多少，不能拍脑袋。事实上，客户真正需要的，不是一个面积段，客户需要的其实是某种功能，以及他能为这个功能支付多少钱？

所以首先要考虑的，是到底做一个紧凑的两房、标准的三房，还是一个舒适型的四房？其次是客户能为此支付多少钱？如果客户需要的是一个正常的三房，完全可以通过120㎡左右的面积段去满足。160㎡多余出来的40㎡，价格一定卖不到正常价格，对客户来说边际效益递减，对项目来说就是浪费。

通过土地、客户、产品三个技术指标来思考，项目做定位的顺序应该是产品形态—规划排布—面积段/功能—总价—具体户型，而不是上来就推导户型。

3、筹备阶段，要重点关注策略、团队、道具

一是策略，其实就是价值梳理和价值传递，和定位一样，关键是要跟土地素质、产品价值以及客户需求匹配，不能自嗨。

二是团队，不同的项目，有不同的策略，不同的命题也需要不同的解题人。所以团队的能力结构和项目要解的题目要匹配，挑选操盘手的时候，会要求这个人要操过类似的项目。如果一个挑战区域高价的项目，让一个刚需盘的操盘手去做，风险就很高。

同时团队搭建的时候，成员之间的能力也要互补，这样团队没有短板，才能发挥出威力。

三是道具。融信认为道具在销售中的作用非常关键，有些时候道具成功了，销售力不那么强，问题也不大。而最大的道具就是现场，现场必须要建好一条故事线，把整理的价值体系翻译成客户听得懂的语言。

例如，融信太原的一个项目，位置在太钢的工业区生活区，距离市中心的物理距离虽然不远，但是心理距离不近。而融信的项目是一个综合体，要打造一个都会感的太原。

在什么都没有的情况下，如何通过故事线说服客户，未来这里会是一个热闹、便捷的地方？为了让客户能够感性的认识到，未来的都市氛围，项目直接把“时间”作为了项目的故事线，把售楼处变成了一个时光博物馆，沙盘、展示服务于故事线去延展。客户到现场，眼见为实，就会愿意相信项目想要输出的价值，从荒僻到热闹，时间会改变一切。

4、操盘阶段，除了客户数量，还要关注客户质量

进入操盘阶段，融信要求操盘团队，重点关注两个指标，客户的数量和质量。

很多操盘手对客户数量的关注非常多，先做大客户池，再来转化。但是张文龙认为，客户并不是天生就对一个项目有百分百的诚意度，而是要有一个类似恋爱的过程，双方需要接触、了解、升温的关系培育和递进。通过推广拓客，只能累计客户的量，而客户的质量需要不断去经营。

客户的数量和质量，共同决定开盘的量和价。通过这个标准化的思考工具，就是要让团队时刻记得要有经营客户质量的意识。

5、X——开盘后遇到的问题，都是前面的阶段没有做对

234解决的是项目操盘的标准化的问题，但是每个项目遇到的难题都是个性化的，卖不好的时候怎么办？张文龙认为，项目卖不好，要么是来访量有问题，要么是转化率有问题。归根结底，一定是土地、客户、产品不匹配，或团队、策略、道具不充分，所有的问题其实全部藏在“2、3、4”里。

是土地属性发生了变化？客户不精准？产品有硬伤？团队能力不行？策略失误，还是现场展示不到位？一个一个去思考，总能发现问题，发现了问题，就能找到解决方案。拿这一套标准化的工具去套，能解决项目90%的问题。

当然，还有一种可能，就是思路对了，但是执行不到位。

所以张文龙特别强调了“名义操盘策略”和“实际操盘策略”的差异，所谓名义策略，是管理者在办公室讨论出来的决议，而实际策略，则是一线销售人员跟客户讲了什么，展示了什么，客户在现场体验到了什么？两者之间，很可能不匹配，甚至相互冲突。

所以操盘手，一定要走出办公室，走进现场，才能发现真正的问题和答案。

结束语

俗话说，只有必然的失败，没有偶然的成功。规模化的房企到底需要怎样的营销？

融信给出的答案是，营销不是完成任务，充分与其他部门互动和协调，能够帮助企业实现规模和利润的“大营销”才是好的营销。同时，房企对于营销人员也必须要有专业化、系统化的思维培养，这样才能真正提升一线的作战能力。