进入2020年，对于所有房地产企业而言，无疑是艰难的一年：疫情叠加、银根收紧、政策趋严与市场竞争日趋严峻之下，能够在“维稳”中寻求转变，经得住新阶段的行业考验，都是远洋集团需要思量与突破的难题。

也正因此，早在今年年初，远洋集团就已在内部围绕“接下来要怎么活”，探讨主业与多元业务之间的平衡、组织架构调整等问题，对新阶段的发展进行深入规划与思考。

一方面，在整体战略方向的考量上，远洋深入判断国内外市场环境与经济发展的进程，预测行业未来发展；另一方面，对整体战略安排的谋划上，远洋长远分析如何在房地产行业保持稳固发展的步伐，做出了阶段性的全新部署。

随之，远洋集团正式迎来五期战略，在坚定聚焦开发主业，培养不动产开发运营、产业合作与客户服务等业务的同时，细分调整主力业务，规划运营资产服务，并进行组织架构调整，形成了北京、环渤海、华东、华南、华中、华西六大开发事业部。

在具体规划方面，远洋集团紧接着提出“南移西拓”战略，在巩固原有京津冀等核心区域发展优势的基础上，依托国家战略发展同步拓展区域，顺应时代发展脉络，重点将粤港澳大湾区放在战略布局的焦点。

而华南事业部作为深耕湾区的主要部署，自2005年进入起，远洋早已布局华南区域15载，业务范围覆盖广东、福建、海南等省市。其中，在国家战略区域的粤港澳大湾区远洋的足迹遍及广佛、深圳及临深、中山、香港，并成功落地数十余项目。

“零起步”华南之路

15年时光，从开疆拓土到深耕发展，远洋在华南讲诉的不仅是一个从零到有的故事，也是一家龙头企业在行业高速发展历史中的“缩影”。

在北方成立的房企，远洋以外来者的姿态，将深耕华南的第一站选择为中山，而这个处于珠江口西岸都市圈的城市，如今也成为了粤港澳大湾区重要节点城市。

作为最早一批由远洋集团派遣来华南区域团队中的一员，远洋集团总裁助理、华南区域总经理赵建军全程参与了所有项目的投资运营、管理与合作，亲身经历远洋华南区域从最初中山公司的几十人起步，到目前团队人数近千人，协议销售额超过200亿元，在远洋集团的毛利贡献中达到三分之一。

而这些从选择到扎根的开始，是远洋以代建中山博览中心开始拓展华南，并建设出中国建筑最高奖“鲁班奖”的博览中心项目，成功为中山打造出了一个世界级对外展示的窗口。

也是远洋用8年时间开发超200万平方米的远洋城，中途经历金融风暴与市场考量，最终将产品品牌打响，又相继开发远洋启宸、远洋翡丽郡、远洋繁花里等十余项目，成为在中山知名的外来房企，巩固了远洋品牌影响力和市场地位。

从此，为在华南区域谋求更大发展空间的远洋，在2010年前后，顺利在华南开启“进城下乡”策略，并以城市更新为突破口，逐步进入深圳、广州等广东核心城市。其中，2011年远洋以龙岗南联旧村改造项目，打造出大型综合体远洋新干线，随后相继转化开发远洋新天地、远洋天著以及深圳远洋滨海大厦。

成功以深圳作为支点，远洋2015年开始进入华南另一重镇广州，并在同年推出了中国首个引入“WELL”健康建筑标准的住宅项目--远洋天骄。也正以这个项目为起点，远洋如今的近百个项目都在全面推广“健康建筑”的理念，深入产品的各个细节。

随着华南珠三角三大支点的中山、广州、深圳顺利入驻，远洋全面开启拓展华南的步伐，目前佛山、东莞、珠海、江门、惠州都已成功进入，粤港澳大湾区主要城市也已经全面实现布局。

虽然远洋征战华南区域，看似一切都进行地安常履顺，但赵建军认为，“这是从零到有的突破，团队经历了很多摸索与历练，才有了远洋如今在华南的基础，也是一场历时15年的铺垫，积累而来的结果。”

因此，在华南区域的业绩与规模逐渐成为集团主力的背景之下，赵建军直言，“南移西拓”对华南区域是一种鼓舞，也是一种支持，更是一种信心。

“多模式”战略路径

众所周知，每个城市的房地产市场发展阶段存在差异，除了不同的竞争格局、市场集中度，还有着不同类型的企业竞争。针对这些难题，既要讲究入乡随俗，避免生搬硬套、纸上谈兵，还要求企业制定清晰的经营战略，每一种战略的背后，都需要具体的模式。

赵建军对观点地产新媒体透露，在进驻城市的选择及进驻方式上，面对华南区域不同城市、不同阶段的市场，远洋便积累了代建、旧改、开发、商业运营等多种模式，成功在华南积累了一套属于自身的战略路径。

一直以来，外来房企获取湾区“入场券”并非易事，招拍挂市场动辄百亿数额、城市更新战场也如火如荼，远洋却从中摸索出“门路”，不断实现弯道超车。

在赵建军看来，远洋在华南主张“两条腿走路”，即双轮驱动策略：旧城改造是主战场，招拍挂则作为补充。他也接着透露，远洋目前在整个华南的项目储备中，旧改占比已经超过一半，并将会继续扩大布局，未来旧改的比重会继续升高。

作为湾区核心城市的深圳，旧改市场的竞争愈加激烈。对此，赵建军认为，在选择深圳旧改项目开发中，最先看中可操作性，其次是安全性，第三才是盈利。“远洋放弃旧社区，聚焦旧村与旧厂，虽然IRR低一些，但可操作性较强。”

如今，据赵建军透露，通过近几年的周期孵化，远洋天著以及深圳远洋滨海大厦即将在今年下半年入市，将是华南区域销售主力项目，很大程度上能够为集团贡献可观业绩。

除此之外，寻找项目合作伙伴，合理控制开发项目风险与操作难度性，也是远洋在华南地区深谋远略的思量。目前，远洋在华南合作开发的项目占比较高，包括与央企代表招商、保利、华润以及地方国企深圳安居集团、中山城投都达成了良好的合作关系。

远洋华南开发事业部除了湾区城市，还囊括了珠三角、福建、海南等多地的项目。其中，在福建，远洋通过与政府合作，进行相关的项目开发，更多体现在代建、运营方面；而海南作为远洋进入较早的省份，经历了政策限制的不断变迁，再到自贸岛政策的落地，房地产政策依旧十分严格。

对此，赵建军表示，在海南房地产市场的开发探索上，远洋早已积极转型，针对海南区域资源的特点，远洋主要发展农业+文旅、农业+科技、农业+各种主题的产品，包括远洋三亚的大茅远洋生态村项目，目前已入选海南“省级现代农业产业园”、“省级特色产业小镇”等名单之中。

“精细化”管理模式

在如今房地产行业千亿赛道追逐中，对规模的高歌猛进不再是唯一，而是更多将思路转变为精细化管理，注重模式创新、重视投资效率之外，更需要强运营思维，不仅要向管理要效益，也要向财务要安全。

从财务专业出身的赵建军深谙其道，他认为，“只要愿意在管理上多下功夫，做成事的概率就会高。”这也是远洋一直以来发展都非常“稳健”的原因。

这几年的发展中，远洋一直在内部管理上进行变革，比如4+8经营管理体系，主打整体发展优化，推进内部信息化建设的同时，重点关注运营、营销、合约、财务、人力等方面，更好地提升精细化经营管理水平，减少层级，提高整体经营指标。

基于对行业的理解，赵建军认为，如今的房地产有两个特征，一方面是金融属性，表现杠杆性、风险性、收益性；另一方面则是制造业属性，讲求强专业性，更多重视专业在细节管理上的严丝合缝。

“只有两方面结合得好，企业才能真正存活下来。”在他看来，远洋一直维持着稳健的运营管理理念，拒绝躁动和冒进，才得以成功在稳健基础上追求可持续快速发展。

在各兵家必争之地的华南区域，规模与实力并存的龙头房企并不少见，远洋也难免路逢劲敌，但赵建军认为，远洋在品牌和资源上的核心竞争力，足以支撑在华南的下一步发展，同时，对成功搭建华南本地化团队也有所助力。

对此，赵建军总结出了经验，一是要保持老团队的稳定，不停地导入新鲜血液，主张共同面对而不是单打独斗；二是在稳固品牌的基础上，秉持远洋稳健运营的特点，将产品、营销与口碑不断提高。

除了运营管理的深入挖掘，远洋在华南也积极建立自销团队，全面打通各个渠道和资源，在自销与代理的“2+1模式”中，充分引入市场竞争和内部竞争机制。对此，赵建军表示，远洋以结果作为导向，不排斥新的东西，但也不会过度依赖一种模式。

“因为时代在变，对于新的事物，我们都会吸收借鉴。”赵建军进一步补充说道。

面对华南区域处于集团未来战略中举足轻重的地位，赵建军认为，做有挑战的事永远存在压力，但同样也充满期待，因为自身有着华南战略参与者与呐喊者的双重身份。

在顺应集团战略方面，他直言，接下来要考虑的是把需要做的事做起来，但规划发展需要一定时间，因此将分短期、中期、长期来结合。而短期就是一两年的事，中期是三四年的事，长期则是五到十年的事，三方面都要兼顾。

“规划之后，只要每年的增长态势建立起来，战略实现就是开花结果。”