“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？”

  这是古希腊哲学家柏拉图提出的一个哲学命题。

  “绿城是谁？要成为谁？怎么样成为谁？”

  3月20日上午，在绿城中国总部杭州，张亚东在媒体面前同样抛出了三个类似的哲学问题，以“道”“术”“为”，解答了这三个问题，并针对业内关心的绿城未来三年战略规划、内部架构调整等等，首次做了详细回应。

  这场媒体沟通会上，张亚东只放了一页88个字的PPT，但足足聊了两个半小时，在结束的时候，他问了周边同事一句：“上午未来科技城的地拿到了吗”？ 

  绿城之道

  提到绿城，首先想到的是宋卫平。对于绿城不了解的人，肯定要问张亚东何许人也？

  公开资料显示，他于2018年5月加入绿城，现任绿城党委书记及总裁。51岁的张亚东有多年从政经历，曾担任大连市副市长，大连市委常委、统战部部长，其就读于辽宁大学、大连轻工业学院、厦门大学，拥有博士学位，在城乡建设和房地产管理方面有丰富经验。另外，据披露，张亚东以执行董事身份与绿城签订了3年合约。

  在此次沟通会上，张亚东毫不避讳地谈到自己此前在政界的工作经历，以及和宋卫平的渊源，并回忆起和绿城的第一次交集：“那是在2008年，宋卫平来大连考察，我遇到了这位房地产界宗师级的人物。因为工作的关系，我接触了很多房企，绿城给我的感觉就是房地产行业中的特长生，以品质、产品主义见长，举个例子，绿城如果修改方案，一定是以增加成本为前提的，但这家企业也有短项，有点偏科，比如在拿地投资上，经常没有踩准点。”

  如今的绿城，中交成为大股东，是否“去宋卫平化”，各种质疑声扑面而来。对此，张亚东一再强调，绿城依旧是宋卫平先生创立时的绿城，中交从没有想要 “去宋卫平化“，宋总也从未要 “去中交化”，和外界想的恰恰相反。

  2018年8月2日，在他正式走向台前的媒体沟通会上，宋卫平公开表态：“绿城的总裁不好当，但我充分看好张亚东！”

  在接棒的半年多时间里，张亚东透露，他和宋卫平几乎每天都在交流，每一项重要决策都会听取宋卫平的意见。但在绿城内部，有些人在思想上有困惑，不知道绿城未来在哪里？企业到底坚守怎样的“道”？

  在2018年12月31日，张亚东代表领导班子做了一场工作报告，提到了十六个字方针：坚守理念、创新发展，务实高效，行稳致远。在那次会议上再次统一思想：绿城过去、现在和未来，一直要坚持“真诚、善意、精致、完美”的核心价值理念，坚持“品质立身、品牌立市”，另外还提出了“六品”建设（品相、品质、品位、品牌、品行、品格），明确了“品质为先、兼顾其他” 的发展战略。

  “因为绿城不追求规模领先，绿城追求的目标始终是品质。我们产品好，就有人买了；销售好了，规模就上去了。规模是结果，但不是追求的目标。”

  绿城之困

  坚守品质，就要付出代价。

  这大半年，张亚东坦言，绿城过得并不好。政府限价之后，靠品牌溢价的房地产公司，兼顾利润方面就非常难。

  他现场讲了一个小故事，让大家感触颇深。

  前不久，浙江公司总经理向他发来喜讯：绿城沁园一小时卖光！张亚东回复：利润？

  “一卖光就亏1个多亿，这哪是喜讯啊。绿城房子好卖没有压力，现在压力在利润目标上。”

  除了因为坚守品质导致利润走低之外，目前绿城还遇到哪些难题？谈到问题，张亚东毫不隐瞒，认为由于投资体系出现滞后，导致销售业绩严重翘尾，这已经成为绿城中国当下最大的问题。今年销售额上半年预计完成30%，下半年完成70%。

  在人均效能方面，绿城也处于行业偏低水平，目前绿城人均开发面积是7300平方米。

  在产品方面，绿城目前的项目运转存在周期缓慢、效率低的问题，从拿地到开工再到现金回正，大概需要20个月。

  另外，在组织架构方面，绿城之前长期是两级管理，类似诸侯分封制，下设的各个城市公司独立管控，互不侵犯。但是如今绿城中国有400多个项目要管控，未来还会有更多，因此已经遇到了瓶颈，急需调整，加设区域公司，由两级管控变成三级管控，打通区域投资限制，鼓励内部竞争。

  绿城之术

  在张亚东眼中，绿城是房地产行业中，以品质，产品主义见长的特长生，但有点偏科，未来，他要将绿城改造成一位有特长的优等生，发挥特长，把短板补齐。

  随即，他对这些出现问题的环节动起了手术刀。

  2019年初，绿城进一步优化公司的组织架构，将原本的16家子公司整合缩减为11家，形成重、轻资产板块“8+3”的架构，在集团层面增设事业部，推进特色事业发展。其中，重资产板块包括小镇集团（小镇事业部）、浙江公司、北方公司（雄安公司）、华东公司（海外公司）、山东公司、西南公司、华南公司、亚运村项目；轻资产板块则包括管理集团、生活集团、建筑科技集团。

  组织架构调整方面比较突出的区域是华东公司，原武汉公司与上海公司合并，海外公司和上海公司合署办公。调整后，华东公司负责绿城中国在上海、江苏、安徽、湖北区域及海外业务的投资拓展与项目管理。

  11个战区是一个个的“小绿城”，拥有在财务、人事、投资、运营等方面的权限，各大战区的规模最终合并，组成一个更强大的绿城。

  “这场组织架构调整，我本来想放在今年6月份开始执行的，但内部高管团队认为出现问题就要立即解决，不能等！宋总也是持支持态度。但这个架构调整出来之后，却引发了部分媒体的误读，认为这是老绿城人被清洗了。调整是为了提升人均效能，调整过程中一个新人都没有来，还是那批老绿城人，谈何‘清洗’？本来不想回应一笑了之，但宋总希望我们站出来澄清这些误读”。对于此前组织架构调整带来的一些误解，张亚东首次做了回应。

  另外，绿城今年将着重进行投资体系的调整，要求把每个深耕的城市每年招拍挂地块情况摸清楚，提前做好勘测和定位，在拿地方式上，也将采用招拍挂、收并购、合作等多种方式进行。

  2019年绿城拿地新增货值目标1500亿，权益投资450亿。在区域布局上，依然坚持二八定律，80%放在深耕的城市，20%外拓周边市场。 

  在拿地方向上面，绿城今年的投资重点是小镇。鉴于小镇是绿城中国利润盘子三分之一的贡献者，今年将全年的投资额度中拨出50亿给小镇拿地，目标拿20个小镇。

  在人均效能方面，绿城制定的目标是年均提升约10%：到2019年年底，人均开发面积达到8300平方米；到2020年底达到9500平方米；到2021年底达到11000平方米。

  在产品上，绿城正在全力推进产品“四化”建设，即“标准化、产业化、科技化、环保化”，有效地缩短建设周期，提升开发效率。

  另外，还将部分商业、写字楼等盈利较低或者不盈利的部分直接砍掉。

  值得一提的是，为聚焦公司战略、激发团队动能，绿城中国在借鉴了其他优秀房企的激励制度后，于2019年1月推出首个短中长期全覆盖的“绿城中国共赢机制”。

  据悉，该机制在员工原薪酬激励体系的基础上，新增项目跟投、股份激励等中长期激励举措，使员工利益与公司利益保持一致，助力公司提高运营效能，为实现传统地产开发业务和综合产业有质量地增长保驾护航，同时也将股东、公司与员工利益紧密结合，风险共担、利益共赢。

  目前该机制已取得非常好的效果，各个项目的跟投远远超过预期，后期也将根据现实情况进行不断优化调整。

  组织架构调整后，绿城在管理上也开始下狠功夫了！要求各个环节不能脱节，对项目负责到底。目前，绿城已经推出“七弦管理”，优化公司“本体、产品、服务、投资、运营、财务、产业”条线管理格局，七条弦齐头并进。

  以营销体系改革为例，从今年开始，绿城推出全民全国营销，一套营销队伍可对全国产品进行销售。例如，杭州项目的营销队伍也能卖海南的房子。

  绿城之为

  在此次沟通会上，张亚东多次提到了绿城的三年战略规划。

  在这份规划中，绿城认为自己是一家典型的混合所有制房企，未来将坚持优质房产开发及生活综合服务供应商定位，紧密围绕美好生活开展综合业务，抓住历史转型期和机遇期，确保成为自投业务品质领先者、代建业务行业领导者、综合业务前瞻创新者。

  坚守产品品质第一品级，以“让更多的人住上更好的房子”为己任，产品品质整体保持行业第一，在品质和规模、利润发生冲突时，首先坚持品质，这是公司重要战略指导思想。

  保持客户满意度第一身位。打造一条围绕“造房子”、“卖房子”、“装房子”、“修房子”、“卖生活”的全生命周期服务生态链。

  未来要基本完成综合产业布局。围绕主业推进产业多元化，拉长产业链，加粗产业束，探索实践“产业＋”、“金融＋”等多元化转型升级方向，确保综合产业成为新的增长点和主航道业务。

  去年年底，绿城中国以27.18亿收购百年人寿保险9亿股份，拿到了一块宝贵的人寿保险牌照，也扩大了绿城的金融版图，在此次沟通会上，张亚东透露，近期绿城正在与百年人寿对接。

  对于2019年的市场判断，张亚东表示对房地产行业充满信心。他分析道，一是城镇人口的转移是住房需求的最大动力，城镇化将持续推进，尤其是中国中部城市的发展；二是，中国大部分城市中，约三分之一的住房因无法满足城市发展的需求，将进行更新；三是，老百姓对美好生活向往的追求，将持续推动房子进行改造。

  张亚东2019年的目标很清晰，销售额突破1800亿。他和他的团队很有信心。