距离2019年过去只剩一个星期，房地产仍是一派年底“赶进度”的场景，北京、武汉、厦门等城市在争气地推地，而房企又相继爆出调整的消息。

先是12月23日，中梁控股发布多项人事变动公告，现任地产业务联席总裁陈红亮、李和栗获任为执行董事，副总裁游思嘉则获任为执行董事、授权代表及首席财务官。相应地，由于“业务需求及其他业务承担”，徐亮琼、凌新宇已辞任执行董事。

紧接着12月24日市场消息，万科于近日在内部发布新一轮人事任免通知，包括佛山、济南、西宁、长沙、宁波、上海、无锡、苏州、南通、长春、沈阳、包头等城市公司总经理都调离原区域；月初不再担任深圳万科总经理的唐激杨，被调为南方区域BG产城事业部首席合伙人、总经理。

上述事件都是企业组织架构调整的延续——

中梁作为新上市的千亿房企，过去三年销售额从190亿飙升至千亿。而李和栗在2015年加盟，从开发主管兼营销主管一路升任中梁地产集团执行总裁，业绩导向的调整既是对经理人犒赏，也是对主营业务的巩固。

万科方面，按照对方公司人士向观点地产新媒体提供的说法，人事任命是“内部‘大江大海’计划的持续实施”。

今年2月，郁亮曾透露启动“大江大海”计划，将去年开始推行的在内部以海选方式招募城市总经理的人才竞聘方式扩大至整个集团。他在3月还强调，这是针对“组织重建和人事匹配”的一个过程。

但外界并不会预测到，万科的换防频率如此之高。仅上半年万科便有逾10位城市总经理任免，5月高级副总裁张纪文不再兼任南方区域首席执行官，孙嘉走马上任，重新掌管一线公司。

加上年底最新的大规模任免，2019年“大江大海”至少已产生了二十几次人事换防，这或许是万科史上高层变动最多的一年。

TWO

按照百度百科的解释，组织变革是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化及技术等）进行调整、改进和革新。

企业是在特定时期下从事商业经营投资活动的实体，具有很强的时代特征，这意味着不同阶段所面临的环境与应对措施都不尽相同。目前中国经济从高速度增长向高质量增长转型，各行业都面临外部环境变化所带来的冲击，房企尤其是民营房企对环境变化更为敏感。

近两年来华为、腾讯、小米、美的、海信等非房地产领域的大企业都相继传出组织架构调整的消息，它们的探索往往预示着所处行业未来可能的衍变趋势。房企同样无法独善其身，愈来愈多的企业进行组织架构调整。

包括万科、碧桂园、龙湖、保利、融创、世茂、绿城、融信、万达、旭辉、阳光城、中梁等房企都陆续对团队及组织架构“动手术”，折射出这两年是主流房企们调整组织架构较为集中的时间段。

比如旭辉、阳光城、融创等企业，将旗下部分城市公司业务整合，转而推行大区域模式，实现权限下放；碧桂园、中梁等企业被传进行裁员，对总部组织架构进行优化调整。11月，保利发展也祭出和万科类似的人事换防措施，对总部及区域共24个主要高管职位进行任免。

熟悉万科的人士对观点地产新媒体强调，很多房企都在进行人事调整，个别公司员工少了近1.5万人，相比之下万科的变动并不算很大。

该人士解释，组织重建、事人匹配是万科“战略-机制-文化-组织-人”五位一体框架的延续部分。“前几年把战略、机制、文化做了变革，这两年才开始做组织和人的调整，所以人事任免看起来变化会多一点。”

上述所提框架，在此前9月24日万科35周年司庆晚会上郁亮的讲话中被提及过两次。

郁亮当时重点论述，万科自1984年成立以来，在实践过程中形成了“战略-机制-文化-组织-人”五位一体的持续变革框架，早期的“减法”战略选择使公司在黄金时代成为“全国乃至全球最有影响力的住宅企业”。

而自2012年以来，万科认为行业进入白银时代，郁亮表示，万科再一次主动开启“战略-机制-文化-组织-人”五位一体的全面转型升级。其中战略指向城市建设与生活服务商转型，机制涉及向事业合伙人机制再升级；组织全面重构，打造矢量组织、冠军组织及韧性组织，人才则打造事业合伙人队伍。

或许不少人都低估了，他用“主动”一词形容这次组织变革时的坚决。

THREE

有不少房地产从业者对观点地产新媒体表达过类似的看法：过去三十多年，房地产是单边上涨的市场。

在行业高速增长的阶段，发展掩盖了很多问题，包括高杠杆、工程质量、治理体制、透明度、组织架构等。而当行业也转向追求高质量，市场便会像放大镜一般，将企业自身的问题无限放大。

2017年3月，郁亮对外谈及房价时表示，短期来看则是有涨有跌，不再是单边上涨；次年在万科年度业绩推介会上，他再度表示中国房价单边快速上涨时代已经结束。

作为代表性房企之一，万科高层抛出的观点显然惊动同行，孙宏斌在2017年11月便指万科的“白银时代”提法是完全错误的，中国房地产市场处于“比黄金时代还好的钻石时代”。

但这似乎是郁亮一贯对风险厌恶的体现，企业领导人的偏好往往决定了企业的发展风格。他曾在成都公开表示自己性格测试是“猫头鹰”，一只眼睛睁着，一只眼睛闭着，一只眼睛看机会，一只眼睛看风险。

曾有媒体在采访郁亮中问道：“要知道，世界500强企业的平均寿命只有40年，而到今年，万科已经35岁了。”郁亮回答，“我们决不能犯致命的错误。”

所以并不难理解，郁亮为何去年9月说出“以‘活下去’为最终目标”，他已多次提及行业有“高度的不确定性”。对此万科已调整架构，总部撤销原有12个部门设置，另成立事业发展中心、管理中心和支持中心，目标是提升总部决策办事效率。

今年2月，郁亮在万科2019年目标与行动沟通会上延续了此前三个月的话题：高度不确定性，收敛聚焦，巩固提升基本盘。他提出了五个工作目标，其中最后一个涉及建设矢量组织、冠军组织和韧性组织。

冠军组织的主旨是“以赢为目标，让状态最好的人上场”，郁亮当时说，年底评价BG（事业集团）、BU（事业单元）做得好和坏，一定是根据业绩判断的，不赢球，什么都是零。这也是万科推行“大江大海”的理由之一。

于是故事重新回到开篇，年内万科频繁进行了一批城市总的任免。

业绩为导向在最新的任免中也有所体现。

观点地产新媒体了解到，西宁万科总经理李理获调任长沙总经理，很大程度上是业绩使然。2018年万科首进青海西宁市场，其中万科城项目首次开盘录得销售2700套，销售额共计35亿元，这在万科内部是一个纪录性的结果。今年9月份，万科还组织南方区域的媒体前往西宁。

而正如改革总是充满复杂性，万科冀图保持组织敏捷及活力，可也有面对麻烦的时刻。7月初，万科长租公寓事业部总经理薛峰离职，他曾于1月从厦门万科总经理调至广州万科总经理，5月转调长租公寓事业部。此外，包括冯卷、唐激杨等人的职务也面临两三次调整。

不稳定的高层变动对于中下层员工也存在影响，一批万科员工今年已陆续离职。其中某一线城市公司离职员工曾解释，告别万科主要因高层变动。