在着手梳理组织架构、开展“事人匹配”动作的第一年，半年时间万科房地产开发系统的员工数量却减少了近600人。

减员，并非万科上半年独有变化。TOP3房企中，碧桂园和恒大的员工人数也出现了不同程度的下降。

与减员减薪相应的表现是，从中期业绩来看，万科、碧桂园销售增速下降已成事实。

房地产行业进入增速放缓的时代，购房者需求不断升级，势必对房地产企业职能部门员工要求、能力都产生质的影响。用万科集团总裁祝九胜的话来说，如果单纯依靠内部的培训和改造让员工能够迅速赶上市场和客户的变化，这个显得有点勉强。

曾任阿里巴巴首席人力官、资深副总裁的邓康明在最近一次演讲中提到，核心团队是剩下来的，不是选出来的。

他给出了一个核心团队的合理比例——老人、外来新人和培养新人之间比例为5：3：2。

对于三大龙头房企而言，无论是市场压力驱使，还是行业变化使然，人员的“减法”这道题已经非做不可。

三大房企同“减员”

在一家闽系房企从事人力资源工作15年的林轩（化名）未曾如现在这般感触深刻。“不仅高管焦虑，员工也普遍感觉焦灼。”他说。

焦虑情绪起源于市场形势，最终反映到一组小小的数据上面。万科、碧桂园、恒大发布2019年中期业绩报告后，林轩敏锐地捕捉到，在同样的时间段，三大地产巨头人事指标不约而同呈现下降态势。

这个时间点，是万科开启“事人匹配”工作、组织架构重建一周年，也是碧桂园进行组织架构优化的第一个半年。

调整的结果已然直观体现出来，“必然会带来人员数量的变动，甚至是减少。”林轩说。

在中期业绩会现场，万科总裁、首席执行官祝九胜也将开发系统人数的减少与开展“事人匹配”联系到一起。其实，早在去年9月提出“因事设岗、因岗配人”的同时，万科董事局主席郁亮就曾说过，业务梳理过程中势必有人会离开万科。

与万科有所不同，碧桂园与恒大均明确否认了“人员减少”的说法。碧桂园总裁莫斌称，人员数量变动主要是公司对人员结构进行优化。优化过程中，碧桂园安排了一些绩效考核，相关同事有进有出。

比如碧桂园的新业务板块机器人(14.440, -0.26, -1.77%)，上半年就补充了1600多个科研人员以及2500多个从业人员，总计增加员工数超过4000人。

恒大同样选择在新业务的人员搭配上发力。从3月底开始，恒大从全集团在册员工中转移了将近2000人进入新能源汽车板块旗下的三个集团。恒大集团董事局副主席兼总裁夏海钧告诉经济观察报，恒大的总人数并没有减少，只是为了发展新产业，进行了产业之间的人员调整。“新能源汽车板块现在被划归到另一上市平台恒大健康里，这两个平台一进一出的人员数量基本相当。”一名恒大内部员工透露，至于恒大转移后的这部分人员空缺，将会通过今年校招进行补充。目前恒大已完成了超过3000名校招生的招聘工作，按照计划，这部分人员要到9月份才正式入职。

恒大健康中期业绩报告披露，截至6月底，公司共聘有8277名雇员，相比去年底增加了6115人。

不过，一位恒大知情人士向经济观察报表示，地产集团空出来的这批位子并不会进行大规模补充。“恒大不缺人。”他说。

从业许久，林轩一直对企业人员数量的细微变动保持关注，毕竟这是一家企业业务板块的根本构成要素。更勿论，这种减员的结果还同时聚焦到代表房地产风向标的TOP3房企身上，背后折射出的行业意义显然更值得深思。

“随着房地产调控的深化和持续，开发商的日子越来越不好过。大家对于未来的共同判断是，调控是一个长期政策而非短期的事，在尚未看到调控放松迹象的时候，房企普遍对未来预期比较保守。”林轩说，这种情况下，肯定要优化团队。房企不是为了节省工资薪金、人工成本等才采取优化的动作，毕竟这些人工费用在房企的整体费用支出中占比较低。但为了预防整个组织人浮于事，企业肯定要做减员增效的动作。

万科的选择

林轩不止一次招聘万科的离职员工，他感觉万科员工单兵作战能力偏弱。

过去，万科倾向在一些关键岗位使用内生培养的新动力。他们的优势在于企业归属感很强，执行力一流；但劣势也明显，单兵作战能力及多元化能力相对较弱，一旦脱离了万科体系，在新的环境下，发挥的作用也受到限制。

如今，万科正在尝试通过能力拼图、人才地图和大江大海，把合适的人匹配到合适的事上。“实事求是地说，单纯依靠内部培训和改造让员工能够迅速赶上市场和客户的变化，这个显得有点勉强。”祝九胜说。

上述的这番改变，被万科誉为对市场敬畏、对客户负责的策略。背后是，上半年万科销售金额3340亿元，同比增长 9.6%。

而2018年中期、2017年中期，这个增速分别是9.9%、45.8%。另一组数据是，上半年，万科应付及预提销售佣金20.58亿元，同比减少18.78%。

规模增速的下降已然成定局，还有一个变化则体现在消费需求的升级上。祝九胜称，以住宅业务为例，未来不可能再出现只具备纯粹居住功能的楼盘，一定是配置了各方面配套的综合社区。

市场发生深刻变化，企业人员的素质、要求和能力也必须随之改变。上半年，万科应付职工薪酬中的“辞退福利”费用增加了1420.9万元，同比上涨了55.2%。

这是万科为职工劳动合同到期之前解除双方劳动关系，或者鼓励职工自愿接受裁减而给予的补偿费用。

万科在人事安排上的动作，刚好与邓康明近期的一个观点相似。“在取舍选择的时候，一定记得该杀的杀，它是丛林法则的自然体现。”他提出，团队一定要不停地蜕变、迭代、进出，如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队。

万科的选择，是房地产行业发展到一定阶段的一个缩影。对于房企而言，为了保证市场逆境之下业绩能够平稳甚至有所增长，只能通过高压驱使员工个体保持战斗力，保持前进的欲望，这是一个自然的人员迭代过程。

所有人员迭代的目的，都聚焦在人均效能上。林轩在实际工作中发现，同行们越来越重视人均效能，每家企业都在做行业对标。

以工程为例，过去一个房企土建工程师负责的工作内容限于七八万平方米，但随着行业平均值提高到，一个土建工程师能够负责10万平方米高层建筑。很多房企在对标之后也会开始思考这个问题，进而将一些岗位原本分散的工作职能聚焦起来。

上半年减少了153名员工的闽系房企正荣地产提到，要把一些更高量级的人引入，以提高人均效能。“裁员不是主要目的，主要目的是为了提升效能。”执行董事兼行政总裁王本龙透露。

投资线“减员”

过往，房地产企业招聘营销人员，对于学历的要求不高，更多是以业绩结果为导向。

在2017年以前，由于房地产市场向好，通过楼盘活动或者噱头，新盘推货和销售相对容易实现。营销人员个人能力与项目大卖之间的关联性到底有多紧密，人力资源部门也很难判断。所以，HR虽然强调业绩结果这个评定标准，但实际招聘中并未特别在意。

当前，林轩在招聘工作中，如果面试的对象是营销人员，他一定会观察，应聘者有没有成功的销售案例。“我们对营销应聘者逆势销售经验或反弹力的重视程度越来越高。”林轩说，市场变化之下，房企对于不同条线人员要求的侧重点不同。

尽管三大龙头房企未公开透露“减员”究竟集中在哪些职能部门上，但毋庸置疑，营销仍是每家房企颇受重视的一个职能部门。由于调控加码及市场压力，大部分房企期望能通过营销人员的销售能力，实现快速去化快速回笼资金，所以在房企的“减员”名单中，营销通常都不是一个必要的选项。

另外一个与营销同等重要的部门当属资金部门。“房企对于融资渠道的要求越来越高，资金部门肯定是‘受保护’行列。”林轩最近感觉到变化最大的一个部门是投资部。

在规模大举扩张，以量为胜的房地产黄金时代，激进是大多数房地产企业的代名词。与之相应的是，每家房企在投资条线上都布局了上百人甚至多达几百人的团队。

林轩前两年所经手的投资人才，需求火热催使薪酬水平水涨船高，“毕业两三年，也敢开口要价。”从去年起，投资人才市场需求大幅减少，很多房企的投资人不敢随便跳槽。

按照林轩的判断，投资部门几乎成为现在多数房企所有职能部门中减员最多的一个，严重时，会减少一半左右的人数。

此外，诸如工程、成本、设计之类的传统职能部门，企业也开始严控人数，并将人均效能与行业严格对标。

值得关注的是，在市场上行期，出于对未来的乐观预期，老员工出走被房企视为影响不大，企业往往倾向于启用更年轻薪酬更低的新员工。

但如今，保留核心人才成为多数房企必做课题之一。“逆境之下，淘汰的是那些工作经验相对比较少、工作年限比较短、收入比较低的员工。”林轩告诉经济观察报。